Plus Haut Vous Montez, Moins de Gens Vous Disent la Vérité

SHERMAN OAKS, CA, 9 octobre 2026 /24-7PressRelease/ -- L’une des réalités étranges du leadership est que plus un dirigeant a de responsabilités, plus il peut devenir facile de perdre de vue ce qui se passe réellement en dessous.

Qu’est-ce qui cause cela ?

Parfois, les employés craignent la réaction du patron. Parfois, ils ne veulent pas être celui qui annonce une mauvaise nouvelle. Et parfois, la raison est plus compréhensible : ils estiment que gérer le problème eux-mêmes est exactement ce pour quoi ils ont été embauchés.

Le coach de dirigeants et ancien cadre supérieur des médias Joel Berman a observé cette tension des deux côtés du bureau.

« Ils pensent : “C’est ma responsabilité. C’est à moi de régler ça” », explique Berman. « Ils veulent être perçus comme quelqu’un qui maîtrise bien l’activité et qui fait avancer les choses. »

Et jusqu’à un certain point, c’est exactement ce qu’un leader devrait souhaiter.

Personne ne veut d’une organisation où chaque problème remonte immédiatement la hiérarchie. Si quelqu’un est responsable d’un secteur de l’activité, Berman s’attend à ce que cette personne réfléchisse au problème et arrive préparée avec un plan.

Le problème survient lorsque « je vais m’en occuper » devient « je vais attendre d’en avoir parlé à quelqu’un jusqu’à ce que je m’en sois occupé ».

Car parfois, le problème n’est pas réglé.

Et le temps que le dirigeant l’apprenne, les choix disponibles peuvent être très différents.

Apportez-moi le problème, mais apportez-moi aussi votre réflexion

Berman établit une distinction importante entre tenir un dirigeant informé et lui transférer la responsabilité de résoudre le problème.

Idéalement, la conversation n’est pas simplement : Voici ce qui ne va pas. Que voulez-vous que je fasse ?

Elle ressemble davantage à : Voici le problème. Voici ce que nous faisons à ce sujet. Voici ce que je pense que nous devrions faire ensuite.

Cela permet au dirigeant de poser des questions, de remettre en cause les hypothèses, de fournir des ressources ou d’offrir son expérience sans retirer la responsabilité à la personne chargée d’exécuter le plan.

« Vous voulez que quelqu’un résolve des problèmes, vous voulez qu’il arrive avec un plan, mais vous voulez aussi le savoir suffisamment à l’avance », déclare Berman.

Cette dernière partie est importante.

Le moment où vous découvrez le problème change le problème

Prenez quelque chose d’aussi fondamental, et lourd de conséquences, que le chiffre d’affaires.

Si une entreprise risque de ne pas atteindre ses prévisions de chiffre d’affaires et que la direction générale l’apprend suffisamment tôt, il peut encore y avoir des choix. Les dépenses peuvent éventuellement être ajustées. Les ressources peuvent être réaffectées. La direction peut être en mesure d’intervenir sur le problème sous-jacent, de gérer les attentes ou de préparer le PDG ou le conseil à ce qui pourrait arriver.

Rien de tout cela ne garantit que le problème sera résolu.

Berman est prudent sur cette distinction.

« Si j’avais été au courant plus tôt, nous aurions pu prendre certaines mesures pour tenter d’atténuer la situation », dit-il.

Le savoir plus tôt offre une possibilité d’agir. Le découvrir après coup, non.

« Vous auriez eu l’occasion de régler le problème, et vous auriez eu l’occasion de le communiquer », explique Berman. « Si vous savez à l’avance, vous pouvez demander : Que pouvons-nous faire ? Quel est le problème ? Pourquoi cela ne se produit-il pas ? Mais si vous l’apprenez après coup, il n’y a plus rien à faire. »

En termes pratiques, une mauvaise nouvelle devient plus coûteuse à mesure que le temps disponible pour y répondre disparaît.

« Ils ne me l’ont pas dit » ne vous mène pas très loin

C’est ici que le point de vue de Berman devient moins confortable pour la personne assise au sommet.

Oui, l’employé qui a retenu une information importante a peut-être commis une erreur.

Mais cela ne dégage pas nécessairement le dirigeant de sa responsabilité.

« C’est votre faute parce que vous ne le saviez pas », affirme Berman. « Oui, c’est aussi leur faute, mais c’est vous qui êtes responsable. »

Imaginez-vous assis devant un PDG ou un conseil après un manque significatif de chiffre d’affaires, en train d’expliquer que la raison pour laquelle vous ne les avez pas avertis est que vos équipes ne vous ont pas informé.

Cette réponse crée une autre question :

Qu’est-ce qui, dans votre leadership, peut décourager une communication ouverte de la part de vos collaborateurs directs ?

Pour Berman, cela fait partie de l’acceptation de la responsabilité qui accompagne le poste. Plus un dirigeant gravit les échelons, plus il devient difficile de séparer la responsabilité du résultat de celle de comprendre ce qui se passe au sein de l’organisation.

Les dirigeants doivent aussi examiner leur propre comportement

Berman n’aborde pas le leadership comme quelqu’un qui prétendrait l’avoir exercé parfaitement.

Bien au contraire.

« Je pense que j’ai commis toutes les erreurs possibles », dit-il.

Cette expérience contribue à la manière dont il accompagne les dirigeants aujourd’hui.

Il reconnaît aussi que, durant ses propres années comme dirigeant, il n’a pas toujours été aussi constant qu’il l’aurait souhaité lorsque des personnes venaient lui exposer des problèmes.

« J’aime à penser que j’étais le genre de leader à qui on pouvait apporter des problèmes, mais je ne pense pas avoir toujours réagi de manière constante », confie Berman.

Cet aveu compte parce que les employés prêtent attention à ce qui se passe lorsque quelqu’un annonce une mauvaise nouvelle.

Un dirigeant peut sincèrement croire que la porte est toujours ouverte. Mais les dirigeants sont humains. La pression monte. Les journées difficiles arrivent. Et une réaction dans un moment stressant peut envoyer un message que le dirigeant n’a jamais eu l’intention d’envoyer.

Les gens se souviennent.

Si quelqu’un se fait reprocher d’avoir annoncé une mauvaise nouvelle, les autres peuvent rapidement apprendre que faire remonter les problèmes a un prix.

C’est ainsi qu’un dirigeant peut avoir une porte ouverte et se retrouver malgré tout entouré de personnes réticentes à la franchir.

Ne vous contentez pas de laisser la porte ouverte. Posez de meilleures questions.

Berman estime que les dirigeants ont besoin d’une communication régulière avec les personnes qui leur rendent directement compte.

Cela peut signifier un dialogue significatif lors des réunions d’équipe, des entretiens individuels hebdomadaires ou bimensuels, ou un autre rythme qui convient à l’organisation.

« Vous voulez créer une structure et une culture qui encouragent une communication ouverte », déclare Berman.

Et cette communication ne devrait pas tourner exclusivement autour des problèmes.

Les dirigeants devraient aussi vouloir que leurs équipes leur apportent de bonnes nouvelles. Lorsque les employés sont enthousiastes à propos de quelque chose qui fonctionne, partager ces réussites avec la direction devrait sembler aussi naturel que soulever une inquiétude lorsque quelque chose ne fonctionne pas.

L’objectif n’est pas de créer une organisation où chaque évolution remonte la hiérarchie. Il est de créer une organisation où les personnes les plus proches du travail comprennent ce que la direction doit savoir et se sentent à l’aise pour le communiquer avant que les circonstances ne rendent la conversation inévitable.

Aucun dirigeant ne peut empêcher chaque problème. Et aucun leader ne recevra chaque information exactement au bon moment.

Mais lorsqu’une personne atteint les niveaux supérieurs d’une organisation, Berman estime que savoir ce qui se passe fait partie du travail.

Car finalement, « ils ne me l’ont pas dit » soulève une question plus inconfortable :

Pourquoi ne le saviez-vous pas ?

À propos de Joel Berman

Joel Berman est coach de dirigeants depuis 10 ans. Auparavant, au cours de sa carrière chez Paramount Pictures, il a occupé de nombreux postes de direction, notamment celui de président de la distribution télévisuelle mondiale.

Aujourd’hui, il travaille avec des dirigeants confrontés aux réalités de la responsabilité exécutive, du leadership organisationnel et du développement professionnel. Sa perspective est nourrie non seulement par la théorie du coaching, mais aussi par des années passées dans des rôles de direction à gérer des personnes, prendre des décisions lourdes de conséquences et vivre directement les pressions, les erreurs et les responsabilités qui accompagnent le leadership.

Pour plus d’informations sur Joel Berman et son coaching de dirigeants, visitez JoelPBerman.com.

Contact média
Joel Berman
Coach de dirigeants
E-mail : [email protected]
Site web : JoelPBerman.com

Avertissement : Cette traduction a été générée automatiquement par NewsRamp™ pour 24-7 Press Release (collectivement désignés sous le nom de "LES ENTREPRISES") en utilisant des plateformes d'intelligence artificielle génératives accessibles au public. LES ENTREPRISES ne garantissent pas l'exactitude ni l'intégralité de cette traduction et ne seront pas responsables des erreurs, omissions ou inexactitudes. Vous vous fiez à cette traduction à vos propres risques. LES ENTREPRISES ne sont pas responsables des dommages ou pertes résultant de cette confiance. La version officielle et faisant autorité de ce communiqué de presse est la version anglaise.