Je Höher Du Steigst, Desto Weniger Menschen Sagen Dir Die Wahrheit

SHERMAN OAKS, CA, 9. Oktober 2026 /24-7PressRelease/ -- Eine der seltsamen Realitäten der Führung ist, dass es umso schwieriger werden kann, den Überblick darüber zu behalten, was tatsächlich an der Basis vor sich geht, je mehr Verantwortung eine Führungskraft trägt.

Was verursacht das?

Manchmal haben Mitarbeiter Angst vor der Reaktion des Chefs. Manchmal wollen sie nicht die Person sein, die schlechte Nachrichten überbringt. Und manchmal ist der Grund verständlicher: Sie glauben, dass es genau ihre Aufgabe ist, das Problem selbst zu lösen.

Der Executive Coach und ehemalige leitende Medienmanager Joel Berman hat diese Spannung von beiden Seiten des Schreibtischs erlebt.

„Sie denken: ‚Das ist meine Verantwortung. Ich soll das in Ordnung bringen‘“, sagte Berman. „Sie wollen als jemand gesehen werden, der das Geschäft gut im Griff hat und Dinge erledigt.“

Und bis zu einem gewissen Punkt ist das genau das, was ein Führungskraft wollen sollte.

Niemand möchte eine Organisation, in der jedes Problem sofort die Hierarchie hinaufgereicht wird. Wenn jemand für einen Geschäftsbereich verantwortlich ist, erwartet Berman, dass diese Person das Problem durchdenkt und mit einem Plan vorbereitet kommt.

Das Problem entsteht, wenn aus „Ich kümmere mich darum“ wird: „Ich warte damit, es jemandem zu sagen, bis ich es geklärt habe.“

Denn manchmal wird es nicht geklärt.

Und wenn die Führungskraft davon erfährt, können die verfügbaren Optionen ganz andere sein.

Bring mir das Problem, aber bring mir auch deine Überlegungen

Berman unterscheidet wichtig zwischen dem Informiert-Halten einer Führungskraft und dem Übertragen der Verantwortung für die Lösung des Problems an die Führungskraft.

Idealerweise lautet das Gespräch nicht einfach: Hier ist, was falsch ist. Was soll ich tun?

Es ist eher: Hier ist das Problem. Hier ist, was wir dagegen tun. Hier ist, was ich denke, dass wir als Nächstes tun sollten.

Das ermöglicht es der Führungskraft, Fragen zu stellen, Annahmen zu hinterfragen, Ressourcen bereitzustellen oder Erfahrung anzubieten, ohne die Verantwortung von der Person zu nehmen, die für die Umsetzung des Plans zuständig ist.

„Man möchte, dass jemand Probleme löst, man möchte, dass er mit einem Plan kommt, aber man möchte auch früh genug davon wissen“, sagte Berman.

Der letzte Teil ist wichtig.

Wann man vom Problem erfährt, verändert das Problem

Man betrachte etwas so Grundlegendes und Folgenschweres wie den Umsatz.

Wenn ein Unternehmen seine Umsatzerwartungen wahrscheinlich verfehlen wird und die Unternehmensleitung früh genug davon erfährt, gibt es möglicherweise noch Optionen. Ausgaben können eventuell angepasst werden. Ressourcen können verschoben werden. Die Führung kann möglicherweise in das zugrunde liegende Geschäftsproblem eingreifen, Erwartungen steuern oder den CEO oder Vorstand auf das vorbereiten, was kommen könnte.

Nichts davon garantiert, dass das Problem behoben wird.

Berman ist bei dieser Unterscheidung vorsichtig.

„Wenn ich früher davon gewusst hätte, hätten wir einige Schritte unternehmen können, um zu versuchen, es abzumildern“, sagte er.

Früher Bescheid zu wissen, bietet die Möglichkeit zu handeln. Es erst im Nachhinein zu erfahren, nicht.

„Sie hätten die Möglichkeit gehabt, es zu beheben, und Sie hätten die Möglichkeit gehabt, es zu kommunizieren“, sagte Berman. „Wenn Sie im Voraus Bescheid wissen, können Sie fragen: Was können wir tun? Was ist das Problem? Warum geschieht das nicht? Aber wenn Sie es erst im Nachhinein erfahren, können Sie nichts tun.“

Praktisch gesehen werden schlechte Nachrichten teurer, je mehr die Zeit verschwindet, die zur Reaktion darauf bleibt.

„Sie haben es mir nicht gesagt“ bringt einen nur begrenzt weiter

Hier wird Bermans Sicht für die Person an der Spitze weniger bequem.

Ja, der Mitarbeiter, der wichtige Informationen zurückgehalten hat, hat möglicherweise einen Fehler gemacht.

Aber das entlastet die Führungskraft nicht unbedingt.

„Es ist Ihre Schuld, weil Sie es nicht wussten“, sagte Berman. „Ja, es ist auch ihre Schuld, aber es liegt bei Ihnen.“

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen nach einem erheblichen Umsatzrückgang vor einem CEO oder Vorstand und erklären, dass der Grund, warum Sie sie nicht gewarnt haben, der war, dass Ihre Leute es Ihnen nicht gesagt haben.

Diese Antwort wirft eine weitere Frage auf:

Was an Ihrer Führung könnte offene Kommunikation von Ihren direkten Mitarbeitern hemmen?

Für Berman gehört das zur Übernahme der Verantwortung, die mit dem Stuhl einhergeht. Je höher eine Führungskraft aufsteigt, desto schwieriger wird es, die Verantwortung für das Ergebnis von der Verantwortung dafür zu trennen, zu verstehen, was in der Organisation vor sich geht.

Führungskräfte müssen auch ihr eigenes Verhalten betrachten

Berman geht nicht als jemand an Führung heran, der behauptet, sie perfekt umgesetzt zu haben.

Ganz im Gegenteil.

„Ich denke, ich habe jeden Fehler gemacht, den man machen kann“, sagte er.

Diese Erfahrung prägt auch die Art und Weise, wie er heute Führungskräfte coacht.

Er räumt auch ein, dass er während seiner eigenen Jahre als Führungskraft nicht immer so beständig war, wie er es sich gewünscht hätte, wenn Menschen mit Problemen zu ihm kamen.

„Ich möchte glauben, dass ich die Art von Führungskraft war, zu der Menschen mit Problemen kommen konnten, aber ich glaube nicht, dass ich immer beständig reagiert habe“, sagte Berman.

Dieses Eingeständnis ist wichtig, weil Mitarbeiter darauf achten, was passiert, wenn jemand schlechte Nachrichten überbringt.

Eine Führungskraft mag aufrichtig glauben, dass die Tür immer offen ist. Aber Führungskräfte sind Menschen. Der Druck steigt. Schwierige Tage kommen. Und eine Reaktion in einem stressigen Moment kann eine Botschaft senden, die die Führungskraft nie senden wollte.

Menschen erinnern sich.

Wenn jemand dafür gerügt wird, schlechte Nachrichten zu überbringen, können andere schnell lernen, dass es einen Preis hat, Probleme nach oben zu tragen.

So kann eine Führungskraft eine offene Tür haben und trotzdem von Menschen umgeben sein, die zögern, hindurchzugehen.

Lassen Sie die Tür nicht nur offen. Stellen Sie bessere Fragen.

Berman glaubt, dass Führungskräfte regelmäßige Kommunikation mit den Menschen brauchen, die direkt an sie berichten.

Das kann einen bedeutungsvollen Dialog in Teambesprechungen bedeuten, wöchentliche oder zweiwöchentliche Einzelgespräche oder einen anderen Rhythmus, der für die Organisation sinnvoll ist.

„Man möchte eine Struktur und eine Kultur schaffen, die offene Kommunikation fördert“, sagte Berman.

Und diese Kommunikation sollte sich nicht ausschließlich um Probleme drehen.

Führungskräfte sollten wollen, dass ihre Leute ihnen auch gute Nachrichten bringen. Wenn Mitarbeiter von etwas begeistert sind, das funktioniert, sollte es sich genauso selbstverständlich anfühlen, diese Erfolge mit der Führung zu teilen, wie eine Sorge zu äußern, wenn etwas nicht funktioniert.

Das Ziel ist nicht, eine Organisation zu schaffen, in der jede Entwicklung nach oben gereicht wird. Es ist, eine zu schaffen, in der die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, verstehen, was die Führung wissen muss, und sich wohl dabei fühlen, es zu kommunizieren, bevor die Umstände das Gespräch unvermeidlich machen.

Keine Führungskraft kann jedes Problem verhindern. Und keine Führungskraft wird jede Information genau im richtigen Moment erhalten.

Aber wenn jemand die oberen Ebenen einer Organisation erreicht, glaubt Berman, dass das Wissen, was vor sich geht, selbst Teil des Jobs ist.

Denn irgendwann wirft „Sie haben es mir nicht gesagt“ eine unangenehmere Frage auf:

Warum wussten Sie es nicht?

Über Joel Berman

Joel Berman ist seit 10 Jahren Executive Coach. Zuvor hatte er während seiner Karriere bei Paramount Pictures zahlreiche leitende Führungspositionen inne, darunter President of Worldwide Television Distribution.

Heute arbeitet er mit Führungskräften, die sich mit den Realitäten von Führungsverantwortung, organisatorischer Führung und beruflicher Entwicklung auseinandersetzen. Seine Perspektive ist nicht nur von Coaching-Theorie geprägt, sondern von Jahren in leitenden Führungspositionen, in denen er Menschen führte, folgenschwere Entscheidungen traf und aus erster Hand die Belastungen, Fehler und Verantwortlichkeiten erlebte, die mit Führung einhergehen.

Weitere Informationen über Joel Berman und sein Executive Coaching finden Sie unter JoelPBerman.com.

Medienkontakt
Joel Berman
Executive Coach
E-Mail: [email protected]
Website: JoelPBerman.com

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