Cuanto Más Alto Subes, Menos Gente Te Dice La Verdad

SHERMAN OAKS, CA, 9 de octubre de 2026 /24-7PressRelease/ -- Una de las realidades extrañas del liderazgo es que cuanto más responsabilidad tiene un ejecutivo, más fácil puede resultar perder de vista lo que realmente está sucediendo más abajo.

¿Qué causa esto?

A veces los empleados temen la reacción del jefe. A veces no quieren ser quienes dan malas noticias. Y a veces la razón es más comprensible: creen que manejar el problema por sí mismos es exactamente para lo que fueron contratados.

El coach ejecutivo y ex alto ejecutivo de medios Joel Berman ha visto esa tensión desde ambos lados del escritorio.

"Piensan: 'Esta es mi responsabilidad. Se supone que debo arreglarlo'", dijo Berman. "Quieren ser vistos como alguien que tiene un buen control del negocio y que hace que las cosas se hagan".

Y hasta cierto punto, eso es exactamente lo que un líder debería querer.

Nadie quiere una organización donde cada problema se empuje inmediatamente escaleras arriba. Si alguien es responsable de un área del negocio, Berman espera que esa persona analice el problema y llegue preparada con un plan.

El problema surge cuando "yo me encargo" se convierte en "esperaré a decírselo a alguien hasta que me haya encargado".

Porque a veces no se resuelve.

Y para cuando el líder se entera, las opciones disponibles pueden ser muy diferentes.

Tráeme el problema, pero tráeme también tu razonamiento

Berman establece una distinción importante entre mantener informado a un líder y entregarle al líder la responsabilidad de resolver el problema.

Idealmente, la conversación no es simplemente: Esto es lo que está mal. ¿Qué quieres que haga?

Se acerca más a: Este es el problema. Esto es lo que estamos haciendo al respecto. Esto es lo que creo que deberíamos hacer a continuación.

Eso permite al líder hacer preguntas, cuestionar suposiciones, proporcionar recursos u ofrecer experiencia sin quitarle la propiedad a la persona responsable de ejecutar el plan.

"Quieres que alguien resuelva problemas, quieres que venga con un plan, pero también quieres saberlo con suficiente antelación", dijo Berman.

Esa última parte importa.

Cuándo te enteras del problema cambia el problema

Considera algo tan básico, y tan trascendental, como los ingresos.

Si es probable que un negocio no cumpla con sus expectativas de ingresos y el liderazgo senior se entera con suficiente antelación, todavía puede haber opciones. Los gastos pueden ajustarse potencialmente. Los recursos pueden reasignarse. El liderazgo puede ser capaz de intervenir en el problema empresarial subyacente, gestionar expectativas o preparar al CEO o a la junta para lo que pueda venir.

Nada de eso garantiza que el problema se resuelva.

Berman es cuidadoso con esa distinción.

"Si hubiera sabido esto antes, podríamos haber tomado algunas medidas para intentar mitigarlo", dijo.

Saberlo antes brinda una oportunidad de actuar. Enterarse después de los hechos, no.

"Habrías tenido una oportunidad de arreglarlo, y habrías tenido una oportunidad de comunicarlo", dijo Berman. "Si lo sabes de antemano, puedes preguntar: ¿Qué podemos hacer? ¿Cuál es el problema? ¿Por qué no está sucediendo esto? Pero si te enteras después de los hechos, no hay nada que puedas hacer".

En términos prácticos, las malas noticias se vuelven más costosas a medida que desaparece el tiempo disponible para responder a ellas.

"No me lo dijeron" solo te lleva hasta cierto punto

Aquí es donde la visión de Berman se vuelve menos cómoda para la persona sentada en la cima.

Sí, el empleado que ocultó información importante puede haber cometido un error.

Pero eso no necesariamente exime al ejecutivo.

"Es tu culpa porque no lo sabías", dijo Berman. "Sí, también es culpa de ellos, pero recae sobre ti".

Imagina estar sentado frente a un CEO o una junta después de una pérdida significativa de ingresos y explicar que la razón por la que no les advertiste fue que tu gente no te lo dijo.

Esa respuesta crea otra pregunta:

¿Qué hay en tu liderazgo que puede estar desalentando la comunicación abierta de tus reportes directos?

Para Berman, eso es parte de aceptar la responsabilidad que conlleva el cargo. Cuanto más asciende un ejecutivo, más difícil se vuelve separar la responsabilidad por el resultado de la responsabilidad por entender qué está sucediendo dentro de la organización.

Los líderes también tienen que mirar su propio comportamiento

Berman no aborda el liderazgo como alguien que afirma haberlo ejecutado perfectamente.

Todo lo contrario.

"Creo que he cometido todos los errores que se pueden cometer", dijo.

Esa experiencia es parte de lo que informa la manera en que hoy hace coaching a ejecutivos.

También reconoce que durante sus propios años como ejecutivo, no siempre fue tan consistente como le habría gustado cuando las personas le traían problemas.

"Me gustaría pensar que era el tipo de líder al que la gente podía traerle problemas, pero no creo que siempre reaccionara de manera consistente", dijo Berman.

Esa admisión importa porque los empleados prestan atención a lo que sucede cuando alguien entrega malas noticias.

Un líder puede creer genuinamente que la puerta siempre está abierta. Pero los líderes son humanos. La presión aumenta. Los días difíciles ocurren. Y una reacción en un momento de estrés puede enviar un mensaje que el ejecutivo nunca tuvo la intención de enviar.

La gente recuerda.

Si alguien recibe un reproche por entregar malas noticias, otros pueden aprender rápidamente que llevar problemas hacia arriba tiene un precio.

Así es como un ejecutivo puede tener una puerta abierta y aun así terminar rodeado de personas reacias a cruzarla.

No solo dejes la puerta abierta. Haz mejores preguntas.

Berman cree que los líderes necesitan comunicación regular con las personas que les reportan directamente.

Eso puede significar un diálogo significativo en reuniones de personal, conversaciones individuales semanales o quincenales, u otro ritmo que tenga sentido para la organización.

"Quieres crear una estructura y una cultura que fomenten la comunicación abierta", dijo Berman.

Y esa comunicación no debería girar exclusivamente en torno a problemas.

Los líderes también deberían querer que su gente les traiga buenas noticias. Cuando los empleados están entusiasmados con algo que está funcionando, compartir esos éxitos con el liderazgo debería sentirse tan natural como plantear una preocupación cuando algo no funciona.

El objetivo no es crear una organización donde cada novedad se empuje hacia arriba. Es crear una donde las personas más cercanas al trabajo entiendan lo que el liderazgo necesita saber y se sientan cómodas comunicándolo antes de que las circunstancias hagan que la conversación sea inevitable.

Ningún ejecutivo puede prevenir todos los problemas. Y ningún líder recibirá cada pieza de información en el momento exacto.

Pero para cuando alguien llega a los niveles superiores de una organización, Berman cree que saber qué está sucediendo es en sí mismo parte del trabajo.

Porque eventualmente, "No me lo dijeron" plantea una pregunta más incómoda:

¿Por qué no lo sabías?

Acerca de Joel Berman

Joel Berman ha sido coach ejecutivo durante los últimos 10 años. Anteriormente, durante su carrera en Paramount Pictures, ocupó numerosos puestos ejecutivos senior, incluido el de Presidente de Distribución Mundial de Televisión.

Hoy trabaja con líderes que navegan las realidades de la responsabilidad ejecutiva, el liderazgo organizacional y el crecimiento profesional. Su perspectiva no solo se basa en la teoría del coaching, sino también en años dedicados a puestos ejecutivos senior, gestionando personas, tomando decisiones trascendentales y experimentando de primera mano las presiones, los errores y las responsabilidades que acompañan al liderazgo.

Para obtener más información sobre Joel Berman y su coaching ejecutivo, visita JoelPBerman.com.

Contacto para medios
Joel Berman
Coach Ejecutivo
Correo electrónico: [email protected]
Sitio web: JoelPBerman.com

Descargo de responsabilidad: Esta traducción ha sido generada automáticamente por NewsRamp™ para 24-7 Press Release (colectivamente referidos como "LAS EMPRESAS") utilizando plataformas de inteligencia artificial generativas de acceso público. LAS EMPRESAS no garantizan la exactitud ni la integridad de esta traducción y no serán responsables por ningún error, omisión o inexactitud. La confianza en esta traducción es bajo su propio riesgo. LAS EMPRESAS no son responsables por ningún daño o pérdida resultante de tal confianza. La versión oficial y autoritativa de este comunicado de prensa es la versión en inglés.