Philip Ashton-Rickardt Sagt, Dass Die Besten Wissenschaftlichen Führungskräfte Wissen, Wann Sie Den Kurs Ändern Müssen

BOSTON, MA, 5. Oktober 2026 /24-7PressRelease/ -- Philip Ashton-Rickardt, Geschäftsführer und Chief Scientific Officer bei BE Therapeutics, lenkt die Aufmerksamkeit auf eine Herausforderung, die im Zentrum wissenschaftlicher Führung steht: zu wissen, wann man eine Idee weiter vorantreiben sollte und wann neue Erkenntnisse eine Richtungsänderung erfordern.

Nach mehr als drei Jahrzehnten in akademischer Forschung, Biotech-Unternehmertum und F&E-Führung hat Ashton-Rickardt in Umgebungen gearbeitet, in denen Unsicherheit zum Alltag gehört. Seine Laufbahn umfasst Professuren an der University of Chicago und dem Imperial College London, die Gründung von Smith Therapeutics, seine Tätigkeit als Chief Scientific Officer bei Sigilon Therapeutics, die Beratung von Unternehmen durch Flagship Pioneering sowie den Aufbau von Halyard Therapeutics und BE Therapeutics.

In all diesen Kontexten hat er gesehen, wie leicht aus Engagement für eine Idee eine Fixierung auf sie werden kann. „Man muss die Bindung an die Idee von der Bindung an das Problem trennen“, sagte Ashton-Rickardt. „Wenn das Problem wichtig ist, gibt es möglicherweise mehrere Wege, es anzugehen.“

Diese Unterscheidung kann in der Biotechnologie besonders wichtig sein, wo sich wissenschaftliche Programme mit neuen Daten weiterentwickeln können. Eine Hypothese, die zu Beginn eines Projekts vielversprechend aussah, muss möglicherweise angepasst, eingegrenzt oder ganz aufgegeben werden.

Für Ashton-Rickardt bedeutet eine Richtungsänderung nicht automatisch, dass eine frühere Idee gescheitert ist. In vielen Fällen kann sie bedeuten, dass das Team genug gelernt hat, um eine bessere Entscheidung zu treffen.

„Flexibilität ist wichtig, weil eine Änderung des Ansatzes nicht unbedingt ein Eingeständnis des Scheiterns ist“, sagte er. „Manchmal ist sie ein Beweis dafür, dass man etwas gelernt hat.“

Zuversicht, ohne die Zukunft vorzugeben

Ashton-Rickardt glaubt, dass einer der schwierigeren Teile wissenschaftlicher Führung darin besteht, Orientierung zu geben, ohne falsche Gewissheit zu erzeugen.

Forschende, Führungskräfte, Investoren und Teams brauchen oft Entscheidungen, bevor jede Frage beantwortet ist. Das erzeugt Druck auf Führungskräfte, sicherer zu klingen, als es die Evidenz rechtfertigt.

Er sieht einen besseren Ansatz darin, klar zu sagen, was bekannt ist, was unsicher bleibt und was eine Entscheidung ändern würde.

„Es gibt einen Unterschied zwischen dem Geben von Orientierung und dem Vortäuschen, die Zukunft zu kennen“, sagte Ashton-Rickardt. „In der Biotech-Branche gibt es einfach zu viele Unbekannte.“

Statt das Vertrauen zu schwächen, kann diese Art von Transparenz es seiner Ansicht nach stärken. Wenn Teams verstehen, dass neue Informationen Entscheidungen beeinflussen sollen, sind sie möglicherweise eher bereit, Bedenken zu äußern, Annahmen zu hinterfragen und Evidenz zu teilen, die den aktuellen Plan infrage stellt.

Warum Neugier auch an der Spitze zählt

Ashton-Rickardts Ansichten wurden durch eine Laufbahn geprägt, die ihn wiederholt in unbekanntes Terrain führte.

In einer Arbeiterfamilie in Großbritannien aufgewachsen, arbeitete er sich durch die Universität und in die akademische Wissenschaft, bevor er schließlich eine langjährige akademische Karriere aufgab, um nach Boston zurückzukehren und ein Biotech-Unternehmen zu gründen.

Dieser Übergang erforderte, dass er ein neues Arbeitsumfeld erlernte und sich zugleich auf jahrelange wissenschaftliche Erfahrung stützte.

Seitdem hat er zwischen Start-ups, etablierten Biotech-Unternehmen, Forschungsorganisationen und investorengestützten Umgebungen gewechselt. Bei all diesen Veränderungen, sagt er, sei Neugier eine der wichtigsten Eigenschaften geblieben, die eine Führungskraft bewahren könne.

„Die Menschen, mit denen ich gerne zusammenarbeite, stellen tendenziell gute Fragen, auch wenn diese Fragen das Projekt komplizierter machen“, sagte Ashton-Rickardt.

Er glaubt außerdem, dass Führungskräfte bereit sein sollten, zuzugeben, was sie nicht wissen. Seiner Erfahrung nach muss jemand, der tief über eine Idee nachgedacht hat, nicht vorgeben, dass sie keine Schwächen hat.

Stattdessen zeigt sich starkes wissenschaftliches Denken oft in der Fähigkeit zu erklären, welche Evidenz die eigene Meinung ändern würde.

Das Problem in den Mittelpunkt stellen, nicht das Ego

Ashton-Rickardts aktuelle Arbeit konzentriert sich weiterhin auf gentechnisch veränderte Zelltherapien und Ansätze zur Behandlung neurologischer und anderer schwerer Erkrankungen.

Bei BE Therapeutics, wo er als Geschäftsführer und Chief Scientific Officer tätig ist, und bei Halyard Therapeutics, wo er Mitgründer und Chief Scientific Officer ist, steht seine Arbeit weiterhin im Zeichen der Übersetzung komplexer wissenschaftlicher Ideen in Programme, die vorangebracht werden können.

Dieser Prozess, sagt er, erfordert Überzeugung, aber Überzeugung muss mit Evidenz verbunden bleiben.

„Das Ziel ist nicht zu beweisen, dass die erste Idee richtig war“, sagte Ashton-Rickardt. „Das Ziel ist, ein wichtiges Problem zu lösen.“

Für Wissenschaftler und Biotech-Führungskräfte kann dieser Unterschied alles prägen – von der Art, wie Teams Experimente durchführen, bis hin dazu, wie Unternehmen entscheiden, wo sie Zeit und Ressourcen investieren.

Er kann wissenschaftliche Organisationen auch anpassungsfähiger machen in einer Zeit, in der neue Werkzeuge, neue Daten und neue therapeutische Ansätze fortlaufend verändern, was möglich ist.

Über Philip Ashton-Rickardt

Philip Ashton-Rickardt ist Biotech-Unternehmer, akademischer Immunologe und F&E-Führungskraft mit Sitz in Boston, Massachusetts. Er ist Geschäftsführer und Chief Scientific Officer bei BE Therapeutics und Mitgründer und Chief Scientific Officer von Halyard Therapeutics.

Er erwarb seinen BSc am King’s College London und promovierte in Molekularer Immunologie an der University of Edinburgh, bevor er Postdoc-Forschung am MIT absolvierte. Seine Laufbahn umfasst Fakultätspositionen an der University of Chicago und dem Imperial College London sowie Führungsrollen bei Smith Therapeutics, AZTherapies, Sigilon Therapeutics und Flagship Pioneering.

Seine Arbeit konzentrierte sich auf Immunologie, gentechnisch veränderte Zelltherapien, neurodegenerative Erkrankungen und die Entwicklung neuer therapeutischer Plattformen.

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