Le modèle standard de frais de gestion par un tiers récompense la croissance des revenus mais pas la discipline des coûts, laissant les propriétaires vulnérables à une augmentation des dépenses qui se cumule sur chaque poste.

Le modèle de rémunération dominant dans la gestion immobilière multifamiliale par un tiers rémunère les gestionnaires en pourcentage des loyers perçus, généralement de 1,5 % à 5 % des revenus bruts, selon Ron Kutas, PDG de OneWall Communities. Cette simplicité masque un décalage entre ce pour quoi les gestionnaires sont payés et ce que les propriétaires ont besoin qu'ils fassent.

Kutas affirme que la plupart des sociétés de gestion consacrent leur temps et leur énergie au marketing et à la location pour maximiser les encaissements. Le résultat est un secteur très sophistiqué pour générer des revenus mais largement indifférent aux dépenses.

Si un gestionnaire parvient à réduire les dépenses d'exploitation, à réduire les coûts des fournisseurs, à améliorer l'efficacité de la maintenance et à renégocier les contrats de service, le résultat net d'exploitation augmente et le propriétaire en bénéficie. Mais les frais du gestionnaire restent stables, car ils sont liés aux revenus, pas à la rentabilité.

« Si une société de gestion n'augmente pas les loyers mais passe tout son temps à réduire les dépenses, le résultat net d'exploitation de la propriété augmentera, ce qui satisfera le propriétaire, mais leurs frais resteront stables », explique Kutas. L'incitation à investir du temps dans la gestion des dépenses n'existe pas dans la structure de frais actuelle.

Kutas présente cela comme structurel plutôt qu'éthique. Les gestionnaires réagissent rationnellement aux incitations auxquelles ils sont confrontés. Lorsque ces incitations pointent exclusivement vers les revenus, la surveillance des dépenses devient secondaire.

« Du côté des dépenses, il y a très peu de choses pour les inciter à consacrer des ressources à essayer de minimiser les dépenses », dit Kutas.

La conséquence la plus visible, selon Kutas, est dans la gestion des contrats de service. Les contrats d'aménagement paysager, d'enlèvement des déchets, de nettoyage et de déneigement sont généralement renouvelés chaque année ou chaque saison. Sans surveillance active, les fournisseurs augmentent régulièrement leurs tarifs de 2 % à 5 % par an, et les gestionnaires en pilotage automatique réagissent rarement.

« Ces montants peuvent se chiffrer en dizaines, voire en centaines de milliers de dollars par an », dit Kutas, décrivant ce qui se passe lorsque les contrats de service ne sont pas revus dans un portefeuille.

La maintenance et les réparations présentent un problème connexe mais distinct. Lorsqu'un technicien manque de formation ou de supervision pour diagnostiquer correctement un problème, la réponse la plus simple est de faire appel à un fournisseur externe. Kutas donne l'exemple d'une unité de CVC : un technicien qui ne peut pas diagnostiquer le problème peut recommander un remplacement complet à 7 500 à 10 000 $, alors que la réparation réelle aurait pu être effectuée pour 500 à 750 $. Étant donné que les frais du gestionnaire ne sont pas affectés par l'option choisie, il n'y a aucune pression financière pour opter pour la solution la moins chère.

« La justification de la façon dont l'argent est dépensé du côté des dépenses, surtout en ce qui concerne l'entretien de la propriété, est toujours un trou noir », dit Kutas.

Les frais généraux et administratifs présentent encore un autre schéma. Kutas décrit des sociétés de gestion qui refacturent les frais généraux de l'entreprise, le mobilier de bureau, le personnel de soutien et les coûts administratifs à des propriétés individuelles sur une base proratisée. Chaque charge peut être faible, mais elle s'accumule au fil des mois et des propriétés sans que les propriétaires reconnaissent le schéma.

Pour les propriétaires qui comptent sur des rapports mensuels pour surveiller les performances, le problème est aggravé par des cadres de rapport construits autour de métriques de revenus, d'occupation, de croissance des loyers, de renouvellements de baux, plutôt que de justification des dépenses. Kutas dit que les données sur les revenus étaient toujours accessibles lorsqu'il était du côté propriétaire, mais pas la justification des dépenses.

Les propriétaires peuvent voir qu'un montant spécifique a été dépensé pour des réparations de CVC un mois donné. Ils ne peuvent généralement pas voir si ces réparations étaient nécessaires, si des alternatives ont été explorées, ou si un fournisseur a été appelé alors qu'un technicien interne aurait pu effectuer le travail. Pour les investisseurs qui évaluent des acquisitions sur la base du résultat net d'exploitation projeté, cette couche de dépenses invisible peut éroder sensiblement les rendements réels.

OneWall Communities, qui agit à la fois comme propriétaire et gestionnaire tiers de propriétés multifamiliales, construit son processus de révision budgétaire autour de références régionales de coût par unité, puis passe à une revue ligne par ligne de chaque catégorie de dépenses, y compris ce qui est traité en interne par rapport aux fournisseurs externes et si cet équilibre reflète un besoin opérationnel ou l'absence de personnel formé.

« Nous tenons tous nos fournisseurs honnêtes en ce qui concerne les contrats de service, et nous les mettons en concurrence dans notre portefeuille chaque année », dit Kutas. L'entreprise exige également que tous les éléments de refacturation soient explicitement listés en annexe de chaque contrat de gestion immobilière, afin que les propriétaires sachent à l'avance exactement ce qui leur sera facturé.

Kutas dit que la question la plus révélatrice dans toute révision budgétaire est simple : qui est le principal fournisseur payé ce mois-ci, et pourquoi ? Il décrit une propriété de 450 unités où la réponse a révélé un entrepreneur en CVC facturant environ 100 appels de service en un seul mois, près de 25 % des unités. L'enquête a montré qu'une période anormalement chaude de trois jours avait déclenché des plaintes de résidents, et que du personnel non formé avait appelé un fournisseur pour chacune à 180 $ par visite plutôt que d'expliquer que la météo dépassait la capacité du système.

L'approche de OneWall représente un modèle pour intégrer la responsabilité des dépenses dans les opérations de gestion. La limitation est qu'elle nécessite du personnel formé sur place, des données de référence détaillées et une volonté d'investir du temps de gestion dans un travail qui ne génère aucun revenu supplémentaire dans le cadre des contrats standard. Pour les propriétaires évaluant des gestionnaires tiers, la question pratique est de savoir si leur gestionnaire actuel a une raison financière de faire ce travail, et sinon, quels rapports ou conditions contractuelles en créeraient une.

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