El modelo estándar de honorarios de gestión de terceros recompensa el crecimiento de los ingresos pero no la disciplina de costos, dejando a los propietarios vulnerables a un aumento de gastos que se acumula en cada partida.

El modelo de compensación dominante en la gestión multifamiliar de terceros paga a los administradores un porcentaje del alquiler cobrado, típicamente del 1,5% al 5% de los ingresos brutos, según Ron Kutas, CEO de OneWall Communities. Esa simplicidad oculta un desalineamiento entre lo que se paga a los administradores para hacer y lo que los propietarios necesitan que hagan.

Kutas dice que la mayoría de las empresas de gestión dirigen su tiempo y energía hacia el marketing y la alquiler para maximizar los cobros. El resultado es una industria altamente sofisticada en impulsar ingresos mientras es en gran medida indiferente a los gastos.

Si un administrador reduce con éxito los gastos operativos, recortando costos de proveedores, mejorando la eficiencia del mantenimiento y renegociando contratos de servicios, el ingreso neto operativo aumenta y la propiedad se beneficia. Pero el honorario del administrador se mantiene igual, porque el honorario está vinculado a los ingresos, no a la rentabilidad.

"Si una empresa de gestión no aumenta los alquileres pero dedica todo su tiempo a reducir gastos, el ingreso neto operativo de la propiedad aumentará, lo que satisfará a la propiedad, pero su honorario se mantiene igual", dice Kutas. El incentivo para invertir tiempo en la gestión de gastos no existe dentro de la estructura de honorarios actual.

Kutas enmarca esto como estructural más que ético. Los administradores responden racionalmente a los incentivos que enfrentan. Cuando esos incentivos apuntan exclusivamente hacia los ingresos, la supervisión de gastos se vuelve secundaria.

"En el lado de los gastos, hay muy poco que los incentive a dedicar recursos para tratar de minimizar los gastos", dice Kutas.

La consecuencia más visible, según Kutas, está en la gestión de contratos de servicios. Los contratos de jardinería, eliminación de basura, limpieza y remoción de nieve se renuevan típicamente anualmente o estacionalmente. Sin una supervisión activa, los proveedores aumentan rutinariamente las tarifas entre un 2% y un 5% anual, y los administradores en piloto automático rara vez se oponen.

"Esas cifras pueden ascender a decenas, si no cientos de miles de dólares anuales", dice Kutas, describiendo lo que sucede cuando los contratos de servicios no se revisan en una cartera.

El mantenimiento y la reparación presentan un problema relacionado pero distinto. Cuando un técnico carece de la formación o supervisión para diagnosticar un problema correctamente, la respuesta más fácil es llamar a un proveedor externo. Kutas ofrece el ejemplo de una unidad de HVAC: un técnico que no puede diagnosticar el problema puede recomendar el reemplazo completo por $7,500 a $10,000, cuando la reparación real podría haberse completado por $500 a $750. Debido a que el honorario del administrador no se ve afectado por la opción elegida, no hay presión financiera para buscar la solución más barata.

"La justificación de cómo se gasta el dinero en el lado de los gastos, especialmente en lo que respecta al mantenimiento de la propiedad, es siempre un agujero negro", dice Kutas.

Los gastos generales y administrativos presentan otro patrón. Kutas describe empresas de gestión que facturan los gastos generales corporativos, muebles de oficina, personal de apoyo y costos administrativos a propiedades individuales de forma prorrateada. Cada cargo puede ser pequeño, pero se acumulan a lo largo de meses y propiedades sin que los propietarios reconozcan el patrón.

Para los propietarios que dependen de informes mensuales para monitorear el rendimiento, el problema se ve agravado por marcos de informes construidos en torno a métricas de ingresos, ocupación, crecimiento de alquileres, cambios de arrendamientos, en lugar de justificación de gastos. Kutas dice que los datos de ingresos siempre fueron accesibles cuando él estaba en el lado de la propiedad, pero la justificación de gastos no lo era.

Los propietarios pueden ver que se gastó una cantidad específica en reparaciones de HVAC en un mes determinado. Típicamente no pueden ver si esas reparaciones fueron necesarias, si se exploraron alternativas, o si se llamó a un proveedor cuando un técnico interno podría haber manejado el trabajo. Para los inversores que suscriben adquisiciones basadas en el ingreso neto operativo proyectado, esa capa invisible de gastos puede erosionar significativamente los rendimientos reales.

OneWall Communities, que opera tanto como propietario como administrador de terceros de propiedades multifamiliares, construye su proceso de revisión presupuestaria en torno a puntos de referencia regionales de costo por unidad, luego pasa a una revisión línea por línea de cada categoría de gasto, incluyendo lo que se maneja internamente versus por proveedores externos y si ese equilibrio refleja una necesidad operativa o la ausencia de personal capacitado.

"Mantenemos a todos nuestros proveedores honestos en términos de contratos de servicios, y los comparamos en toda nuestra cartera cada año", dice Kutas. La firma también exige que todos los elementos de facturación se enumeren explícitamente como un anexo de cada acuerdo de gestión de propiedad, para que los propietarios sepan de antemano exactamente por qué se les cobrará.

Kutas dice que la pregunta más reveladora en cualquier revisión presupuestaria es simple: ¿quién es el proveedor principal pagado este mes, y por qué? Describe una propiedad de 450 unidades donde la respuesta reveló un contratista de HVAC que facturaba aproximadamente 100 llamadas de servicio en un solo mes, casi el 25% de las unidades. La investigación mostró que un período anormalmente caluroso de tres días había provocado quejas de los residentes, y el personal no capacitado llamó a un proveedor para cada una a $180 por visita en lugar de explicar que el clima excedía la capacidad del sistema.

El enfoque de OneWall representa un modelo para construir responsabilidad de gastos en las operaciones de gestión. La limitación es que requiere personal capacitado en el lugar, datos detallados de referencia y una disposición a invertir tiempo de gestión en trabajo que no genera ingresos adicionales por honorarios bajo contratos estándar. Para los propietarios que evalúan administradores de terceros, la pregunta práctica es si su administrador actual tiene alguna razón financiera para hacer este trabajo, y si no, qué informes o términos contractuales crearían una.

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