Un Pro Forma d'Hôtel à Hawaï Nécessite des Données Différentes de Son Équivalent sur le Continent

La plupart des modèles d’acquisition hôtelière reposent sur des hypothèses qui tiennent dans une large gamme de marchés américains : des coûts de main-d’œuvre qui augmentent selon une courbe prévisible, des intrants de base indexés sur des indices nationaux et une chaîne d’approvisionnement qui livre selon un calendrier qu’un entrepreneur général peut planifier.

Ces hypothèses sont raisonnables dans la plupart des endroits. À Hawaï, elles doivent être ajustées, et les acheteurs qui procèdent à ces ajustements tôt tendent à conclure selon des conditions qui tiennent.

La différence la plus lourde de conséquences est la façon dont les postes de dépenses évoluent dans le temps.

Un pro forma continental applique couramment une hausse annuelle de trois pour cent à l’ensemble des charges d’exploitation. À Hawaï, plusieurs de ces postes progressent plutôt à six ou sept pour cent – un écart qui se cumule rapidement sur une période de détention.

« Lorsque nous appliquons une hausse annuelle de trois pour cent à un pro forma continental, certains éléments atteignent ici six à sept pour cent », explique Mike Perkins de The Bratton Team chez Colliers International Hawaii. Les postes qui se comportent différemment sont identifiables plutôt que mystérieux : main-d’œuvre, assurance, transport maritime et capital différé dans un environnement plus exigeant pour les bâtiments que la plupart.

L’effet cumulé est mesurable. Perkins situe l’écart typique entre un pro forma construit sur le continent et la performance réelle à quinze ou vingt-cinq pour cent dès la deuxième année. Ce n’est pas une raison pour souscrire de manière conservatrice pour elle-même – c’est une raison d’intégrer la prime dès le départ, là où elle peut être chiffrée.

La dépendance d’Hawaï à la logistique entrante touche presque toutes les catégories d’exploitation, y compris certaines qui n’apparaîtraient pas sensibles à la chaîne d’approvisionnement dans un modèle continental.

Le transport inter-îles en est l’exemple récent le plus clair. Une hausse des coûts d’environ vingt-six pour cent a franchi les autorisations juridictionnelles, et les transporteurs concernés continuaient d’exploiter à perte même après son entrée en vigueur – signe que c’est la structure de coûts sous-jacente, plutôt qu’un opportunisme tarifaire, qui dicte le chiffre.

L’alimentation constitue une exposition connexe. Hawaï importe bien plus de quatre-vingt-dix pour cent de ce qu’elle consomme, ce qui signifie que le coût des ventes de nourriture et de boissons comporte une composante fret qu’un comparable continental n’a tout simplement pas.

La même dynamique s’étend à tout ce dont un hôtel a besoin selon un calendrier. Un article qui met six semaines à arriver sur le continent en prend couramment dix à quatorze ici.

La main-d’œuvre est la plus grande composante unique des charges d’exploitation hôtelières, et à Hawaï deux caractéristiques la façonnent.

La première est le cadre syndical, qui influe à la fois sur le coût et la flexibilité. Les hôtels syndiqués partent d’une base d’environ trente dollars de l’heure, avec d’autres augmentations anticipées. Tout aussi important pour le modèle est ce que ce cadre implique sur le plan opérationnel : les effectifs ne peuvent pas simplement être réduits en souplesse pendant une période creuse, ce qui modifie la manière dont les variations saisonnières se répercutent sur la marge.

Le cadre est plus négociable que les acheteurs ne le supposent souvent. Perkins décrit un client dont les autorisations d’aménagement exigeaient une construction syndiquée et des opérations hôtelières syndiquées, tandis que les restaurants de la propriété restaient hors de ce périmètre. Les conditions sont réglées dossier par dossier plutôt qu’imposées uniformément.

La seconde caractéristique est la rareté. Le vivier de personnel hôtelier expérimenté est limité, et il se réduit encore davantage sur les îles voisines. La qualité se paie simplement parce qu’il y a moins de personnes disponibles à embaucher.

Du côté du développement, le processus d’autorisation dure suffisamment longtemps pour relever du modèle financier plutôt que du seul calendrier de projet.

Un pro forma qui suppose un délai d’approbation continental sous-estime les coûts de portage et avance la stabilisation plus tôt qu’elle ne se produira réalistement. Pour les acheteurs évaluant des opportunités de développement et de rendement à travers Hawaï, la situation d’autorisation d’un actif est souvent aussi déterminante pour la valeur que son état physique.

Interrogé sur ce qu’il examine en premier lorsqu’un ensemble de chiffres hôteliers hawaïens lui parvient, Perkins cite trois éléments : le taux journalier moyen, le revenu par chambre disponible et les dépenses en pourcentage du RevPAR.

Le troisième est là où apparaît la prime hawaïenne. Le taux et le taux d’occupation peuvent sembler comparables à ceux d’un actif continental tandis que le ratio de dépenses raconte une histoire sensiblement différente, et ce ratio est la lecture la plus rapide pour savoir si un modèle a été construit avec des intrants locaux ou importés. Les propriétaires qui suivent mensuellement les statistiques du marché hawaïen disposent d’un point de référence pour situer ces chiffres à l’échelle du marché.

Rien de tout cela ne plaide contre l’investissement hôtelier à Hawaï. Cela plaide pour construire correctement le modèle, et il existe des moyens établis de réduire la prime plutôt que de simplement l’absorber.

La planification est le levier le plus important. Travailler avec des groupes établis localement, qui entretiennent des relations fournisseurs et qui peuvent s’approvisionner en Asie comme sur le continent comprime sensiblement les délais. Les changements tarifaires ont incité un certain nombre de promoteurs à réapprovisionner à travers différents pays, et ceux qui avaient des relations existantes se sont adaptés plus rapidement.

Les gains d’efficacité opérationnelle développés pendant la pandémie se sont révélés durables – le ménage sur demande et la technologie déployée pour réduire les coûts d’exploitation continuent de tenir. Et le marché présente un schéma en K dans lequel les propriétés de luxe ont absorbé les hausses de coûts par les tarifs, tandis que les segments moyen et inférieur rivalisent plus durement et, ce faisant, innovent plus vite.

Le conseil de Perkins à quiconque construit son premier modèle hôtelier hawaïen est direct : ne soyez pas trop agressif, soyez réaliste et appliquez une prime par rapport à l’actif continental comparable. Les acheteurs qui partent de cette position trouvent le marché nettement plus prévisible que sa réputation ne le suggère – et Hawaï a historiquement su récupérer les hausses de coûts par les tarifs d’une manière que peu de marchés peuvent égaler.

À propos de l’expert : Mike Perkins (S) est vice-président associé au sein de The Bratton Team chez Colliers International Hawaii à Honolulu, spécialisé dans le développement et les actifs commerciaux générateurs de revenus.

The Bratton Team est un groupe hawaïen de immobilier commercial et de vente d’investissements, sous contrat exclusif avec Colliers International HI, LLC. Dirigée par Mark D. Bratton (R) CCIM et Mike Perkins (S), l’équipe conseille acheteurs et vendeurs sur toutes les classes d’actifs hawaïennes depuis 40 ans.

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