Un Pro Forma de Hotel en Hawái Necesita Diferentes Datos que su Equivalente en el Continente

La mayoría de los modelos de adquisición de hoteles se basan en supuestos que se sostienen en una amplia gama de mercados estadounidenses: costos laborales que escalan en una línea predecible, insumos básicos cuyos precios se fijan según índices nacionales y una cadena de suministro que entrega según un calendario con el que un contratista general puede planificar.

Esos supuestos son razonables en la mayoría de los lugares. En Hawái, necesitan ajustes, y los compradores que hacen los ajustes desde el principio tienden a cerrar en términos que se mantienen.

La diferencia más trascendental es cómo se mueven las líneas de gastos a lo largo del tiempo.

Un pro forma continental comúnmente aplica un aumento anual del tres por ciento en todos los gastos operativos. En Hawái, varias de esas líneas se mueven más cerca del seis o siete por ciento, una divergencia que se acumula rápidamente durante un período de tenencia.

“Cuando hacemos un aumento anual del tres por ciento en un pro forma continental, algunos elementos son del seis al siete por ciento aquí”, dice Mike Perkins de The Bratton Team en Colliers International Hawaii. Las líneas que se comportan de manera diferente son identificables en lugar de misteriosas: mano de obra, seguros, envíos y capital diferido en un entorno que es más duro para los edificios que la mayoría.

El efecto acumulativo es medible. Perkins sitúa la brecha típica entre un pro forma elaborado en el continente y el rendimiento real en quince a veinticinco por ciento para el segundo año. Eso no es una razón para suscribir de forma conservadora por sí mismo, es una razón para incorporar la prima desde el principio, donde se puede fijar el precio.

La dependencia de Hawái de la logística de entrada toca casi todas las categorías operativas, incluidas algunas que no parecerían sensibles a la cadena de suministro en un modelo continental.

El envío entre islas es el ejemplo reciente más claro. Un aumento de costos de alrededor del veintiséis por ciento pasó por aprobaciones jurisdiccionales, y los transportistas involucrados seguían operando con pérdidas incluso después de que entrara en vigor, una señal de que la estructura de costos subyacente, más que el oportunismo de precios, es lo que impulsa la cifra.

La comida es una exposición relacionada. Hawái importa bastante más del noventa por ciento de lo que consume, lo que significa que el costo de ventas de alimentos y bebidas conlleva un componente de flete que un comparable continental simplemente no tiene.

La misma dinámica se extiende a cualquier cosa que un hotel necesite según un calendario. Un artículo que tarda seis semanas en llegar al continente comúnmente tarda de diez a catorce semanas aquí.

La mano de obra es el componente individual más grande del gasto operativo hotelero, y en Hawái dos características lo configuran.

La primera es el marco sindical, que afecta tanto el costo como la flexibilidad. Los hoteles sindicalizados parten de una base de aproximadamente treinta dólares por hora, con más aumentos previstos. Igualmente significativo para el modelo es lo que el marco implica operativamente: la dotación de personal no puede simplemente reducirse durante un período de baja demanda, lo que cambia cómo la variación estacional fluye hacia el margen.

El marco es más negociable de lo que los compradores suelen suponer. Perkins describe a un cliente cuyas aprobaciones de derechos requerían construcción sindical y operaciones hoteleras sindicales, mientras que los restaurantes dentro de la propiedad permanecieron fuera de ese alcance. Los términos se acuerdan caso por caso en lugar de imponerse uniformemente.

La segunda característica es la escasez. El grupo de personal hotelero experimentado es finito y se reduce aún más en las Islas Vecinas. La calidad conlleva una prima simplemente porque hay menos personas disponibles para contratar.

En el lado del desarrollo, el proceso de derechos dura lo suficiente como para pertenecer al modelo financiero en lugar de solo al cronograma del proyecto.

Un pro forma que asume un cronograma de aprobación continental subestima los costos de mantenimiento y adelanta la estabilización antes de que ocurra de manera realista. Para los compradores que evalúan oportunidades de desarrollo y generadoras de ingresos en todo Hawái, la posición de derechos de un activo suele ser tan material para el valor como su condición física.

Cuando se le pregunta qué mira primero cuando llega un conjunto de números de hoteles de Hawái, Perkins nombra tres cosas: tarifa diaria promedio, ingresos por habitación disponible y gastos como porcentaje del RevPAR.

La tercera es donde aparece la prima de Hawái. La tarifa y la ocupación pueden parecer comparables a un activo continental mientras que el ratio de gastos cuenta una historia materialmente diferente, y ese ratio es la lectura más rápida de si un modelo se ha construido con insumos locales o importados. Los propietarios que hacen seguimiento mensual de las estadísticas del mercado de Hawái tienen un punto de referencia para saber dónde se sitúan esas cifras en el mercado.

Nada de esto argumenta en contra de la inversión hotelera en Hawái. Argumenta a favor de construir el modelo correctamente, y existen formas establecidas de reducir la prima en lugar de simplemente absorberla.

La planificación es la palanca más grande. Trabajar con grupos establecidos localmente, que mantienen relaciones con proveedores y que pueden abastecerse tanto de Asia como del continente comprime los plazos de entrega de manera material. Los cambios arancelarios han llevado a varios desarrolladores a reabastecerse en distintos países, y aquellos con relaciones existentes se han adaptado más rápido.

Las eficiencias operativas desarrolladas durante la pandemia han demostrado ser duraderas: el servicio de limpieza a solicitud y la tecnología implementada para reducir los costos operativos siguen manteniéndose. Y el mercado muestra un patrón en forma de K en el que las propiedades de lujo han absorbido los aumentos de costos a través de la tarifa, mientras que los segmentos medio e inferior compiten con más fuerza y, al hacerlo, innovan más rápido.

El consejo de Perkins a cualquiera que esté construyendo su primer modelo hotelero en Hawái es directo: no seas demasiado agresivo, sé realista y aplica una prima sobre el activo continental comparable. Los compradores que parten de esa posición encuentran el mercado considerablemente más predecible de lo que su reputación sugiere, y Hawái históricamente ha podido recuperar los aumentos de costos a través de las tarifas de una manera que pocos mercados pueden.

Acerca del experto: Mike Perkins (S) es Vicepresidente Asociado de The Bratton Team en Colliers International Hawaii en Honolulu, especializado en desarrollo y activos comerciales generadores de ingresos.

The Bratton Team es un grupo de ventas de inversión y bienes raíces comerciales de Hawái, contratado exclusivamente por Colliers International HI, LLC. Dirigido por Mark D. Bratton (R) CCIM y Mike Perkins (S), el equipo ha asesorado a compradores y vendedores en todas las clases de activos de Hawái durante 40 años.

Este artículo se basa en información proporcionada por la fuente experta citada anteriormente. Está destinado únicamente a fines informativos generales y no constituye asesoramiento legal, financiero o inmobiliario. Los lectores deben realizar su propia investigación y consultar a profesionales calificados antes de tomar cualquier decisión inmobiliaria o financiera.

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