Pour Les Propriétaires Embauchant Un Gestionnaire Immobilier, Les Frais Sont Le Mauvais Nombre À Comparer

Lorsqu'un propriétaire décide de faire appel à une société de gestion tierce, la comparaison commence presque toujours, et se termine souvent, par les honoraires de gestion. C'est le chiffre que chaque entreprise cite, celui qui tient sur une seule ligne, et celui qui semble être le levier que le propriétaire contrôle. Selon les exploitants qui ont siégé des deux côtés de la table, c'est aussi le chiffre le moins important de la décision.

Ron Kutas, directeur général de OneWall Communities, un propriétaire-exploitant qui fournit également des services de gestion tiers, affirme que se focaliser sur les honoraires éloigne les propriétaires de là où l'argent se déplace réellement.

Kutas résume ce décalage en une simple arithmétique. Une réduction de 25 points de base sur les honoraires de gestion pour une propriété dont les loyers s'élèvent à 2 millions de dollars permet au propriétaire d'économiser environ 5 000 dollars par an. Une différence de 200 points de base dans les créances irrécouvrables sur cette même propriété représente environ 40 000 dollars. « Vous négociez l'un des plus petits chiffres de la page », dit-il. Les questions qui influencent réellement le résultat, à son avis, sont la rapidité avec laquelle un gestionnaire remet les unités en location et sa politique en matière de créances irrécouvrables.

Il va plus loin sur les honoraires eux-mêmes. Un gestionnaire prêt à passer de 3 % à 2,5 % doit récupérer ce demi-point quelque part. Souvent, dit-il, cela revient sous forme de refacturations plus élevées, de davantage de personnel du siège facturé à la propriété, ou simplement d'une attention moindre portée à l'actif. Des honoraires qui semblent trop bas pour être rentables ne le sont généralement pas autant qu'il n'y paraît.

La ligne sur laquelle Kutas dit que les propriétaires doivent insister est celle des refacturations, c'est-à-dire les coûts qu'une société de gestion facture à la propriété en plus des honoraires. Il le présente comme un test. Demandez à un gestionnaire de passer en revue chaque refacturation au-delà des honoraires de gestion. Une entreprise axée sur les revenus a tendance à être vague. Un propriétaire-exploitant, dit-il, a un calendrier prêt à envoyer et peut expliquer pourquoi chaque charge existe et ce qu'elle couvre.

Les rapports eux-mêmes révèlent des indices avant même qu'un propriétaire ne signe. Kutas souligne les comptes génériques dans le plan comptable comme un signe d'alerte : une seule ligne « réparations et entretien » plutôt qu'une ventilation en peinture, électricité, plomberie, etc. « Moins il y a de détails, plus je serais inquiet », dit-il. Des rapports succincts, selon son expérience, sont là où se cachent des dépenses indifférenciées.

Une partie de la raison pour laquelle les propriétaires ont du mal ici, note-t-il, est que l'industrie n'a pas de norme commune. Les structures de plan comptable diffèrent d'une entreprise à l'autre, tout comme les politiques de créances irrécouvrables et les seuils à partir desquels une dépense nécessite une approbation, allant de 500 $ à 1 000 $ ou d'un pourcentage fixé au-dessus du budget. Cette fragmentation a rendu le côté des dépenses opaque, ce qui explique pourquoi les honoraires, le seul chiffre clairement visible, deviennent l'élément par défaut à négocier.

Deux des questions que Kutas dit aux propriétaires de poser concernent les personnes, pas le prix. Premièrement : qui est le gestionnaire régional assigné à la propriété, quel est son bilan, et depuis combien de temps est-il avec l'entreprise ? Un régional qui débute, ou qui n'a pas d'expérience dans ce type d'actif, est une raison d'être prudent. Deuxièmement : quel est le soutien disponible lorsqu'un gestionnaire de communauté est en congé ou qu'un gestionnaire de services est absent pendant deux semaines ? Un propriétaire devrait savoir si l'entreprise a une véritable équipe de remplaçants ou si elle dépend de travailleurs temporaires pour combler les manques. Kutas dit que le manque de profondeur d'équipe sur un marché donné est l'une des raisons les plus courantes pour lesquelles OneWall lui-même décline une mission.

Les propriétaires diagnostiquent également mal la sous-performance, blâmant un gestionnaire pour ce qui est en réalité un marché faible, ou l'inverse. Le test de Kutas est basé sur des données et une conscience de soi. La performance du marché peut être vérifiée par rapport à des chiffres publics. Et un modèle de propriété raconte sa propre histoire : « Si vous en êtes à votre troisième gestionnaire en quatre ans, ce n'est probablement pas la société de gestion. »

Cette volonté de nommer le rôle du propriétaire pointe vers un signal que Kutas pense que les propriétaires sous-estiment : un gestionnaire prêt à refuser des affaires. « Nous vendons de l'attention et du travail », dit-il. Une entreprise qui se disperse pour gagner chaque contrat est, selon sa logique, moins capable de bien faire pour chacun d'eux. Alors que les propriétaires deviennent plus sceptiques quant aux honoraires affichés et plus attentifs au côté des dépenses, les gestionnaires qui peuvent répondre aux questions difficiles en détail sont susceptibles de se démarquer de ceux qui ne rivalisent que sur le prix.

À propos de OneWall Communities : OneWall Communities est une société de gestion immobilière et d'investissement verticalement intégrée spécialisée dans le logement pour travailleurs. Forte de 15 ans d'expérience en tant que propriétaire-exploitant, OneWall a évolué pour offrir des services de gestion par des tiers de niveau institutionnel qui allient excellence opérationnelle et approche centrée sur la communauté. Pour plus d'informations, visitez onewallcommunities.com.

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