Susan Gallagher est Présidente de Solutions de Conseil de ZRG, dirigeant la stratégie et la croissance pour l'activité de conseil mondiale de l'entreprise. Une dirigeante expérimentée des services professionnels, elle a précédemment occupé le poste de PDG de Bravanti, guidant l'entreprise à travers un rachat managérial réussi et une vente à ZRG. Auparavant, elle a occupé des postes de direction chez BPI group à Paris, Patina Solutions, et a été directrice générale fondatrice chez Huron Consulting Group. Elle a commencé sa carrière en tant qu'associée chez Arthur Andersen.

Une culture de curiosité radicale et de zéro prétention. Nous construisons une équipe obsédée par les problèmes les plus difficiles de nos clients—et assez courageuse pour dire la vérité, même quand c'est inconfortable.

Vous avez rejoint l'une des entreprises de conseil en talents à la croissance la plus rapide au monde. Qu'est-ce qui vous a fait dire « oui » à ZRG ?

Les gens. Sans hésitation. Il y a une énergie sans repos ici—une conviction que l'ancienne façon de faire les choses ne suffit pas. Je voulais faire partie de la construction de quelque chose de plus audacieux pour les clients et pour nos propres collaborateurs. J'ai passé ma carrière à aider les organisations à libérer le potentiel humain, et ZRG est l'endroit parfait pour faire avancer cette mission.

Dans votre nouveau rôle, vous avez été chargée d'étendre et d'intégrer la plateforme de conseil mondiale de ZRG. Quelle est la première chose que vous faites différemment ?

Nous mettons les gens ensemble différemment. Trop d'entreprises de conseil fonctionnent en morceaux déconnectés. Nous construisons une équipe qui collabore à travers les fonctions et les géographies—entièrement concentrée sur aider les clients à obtenir des résultats. Et avec des solutions qui sont uniques à leurs besoins spécifiques.

Vous avez occupé des postes de direction dans certaines des entreprises les plus respectées de l'industrie. Quels moments/décisions déterminants ont le plus façonné votre capacité à remettre en question le statu quo ?

Au début de ma carrière, j'ai travaillé sur des situations de crise où le manuel habituel a simplement échoué. J'ai vu comment s'en tenir à la sagesse conventionnelle conduit à des changements sûrs et incrémentaux, mais rarement à une transformation. Depuis lors, j'ai cru en une chose : la vraie valeur vient souvent du démantèlement des cadres existants et de la construction de quelque chose de nouveau. Je n'ai jamais eu peur de remettre en question la façon dont cela a « toujours été fait ».

Quel genre de culture construisez-vous au sein de l'équipe de conseil de ZRG—et comment les clients ressentiront-ils la différence ?

Une culture de curiosité radicale et de zéro prétention. Nous construisons une équipe obsédée par les problèmes les plus difficiles de nos clients—et assez courageuse pour dire la vérité, même quand c'est inconfortable. Les clients le ressentiront immédiatement. Nous ne sommes pas là pour acquiescer poliment. Nous sommes là pour les aider à atteindre des résultats qu'ils pensaient impossibles. Cette approche pratique et centrée sur les personnes ne s'applique pas seulement à ZRG Consulting, mais à tout ZRG. C'est ce qui rend notre culture si distincte et, encore une fois, nos clients le ressentent.

Le conseil évolue rapidement—que pensez-vous qui doit être perturbé dans l'industrie aujourd'hui ?

La notion que le conseil consiste à livrer un diaporama élégant et à passer à autre chose. Nous devons perturber l'idée que le conseil consiste à avoir toutes les réponses. Ce n'est pas le cas. Il s'agit d'alignement et d'activation. La stratégie n'a aucun sens à moins que les gens ne l'exécutent. La vraie perturbation consiste à passer du « don de conseils » à aider les dirigeants à aligner leurs équipes, changer les comportements, et faire en sorte que les nouvelles façons de travailler persistent. Le conseil devrait être mesuré par les résultats, pas par les pages PowerPoint.

Les organisations ont besoin de partenaires qui peuvent bouger avec elles, construire avec elles, et construire des systèmes humains qui impactent les résultats, et assurent que le changement persiste. La vraie perturbation consiste à aborder l'impact humain en premier sur une entreprise.

Pourquoi tant d'entreprises traditionnelles manquent-elles la cible quand il s'agit d'aligner le leadership, la culture, et la stratégie—et comment ZRG est-il structuré différemment pour réussir ?

Chez ZRG, nous avons retourné le manuel. Nous commençons par l'alignement des personnes et des esprits—à travers l'équipe dirigeante, à travers l'entreprise—puis construisons des solutions qui conduisent à un véritable changement comportemental et à des résultats commerciaux. Notre structure est maigre, collaborative, et construite pour l'impact.

Croyez-vous qu'il y a de la place pour créer une nouvelle catégorie de conseil—une qui met le talent et l'exécution au centre de la stratégie d'entreprise ?

Absolument. Pendant trop longtemps, le talent a été traité comme une réflexion après coup—quelque chose à gérer après que la stratégie ait été décidée. C'est à l'envers. Même les stratégies les plus brillantes échouent lorsque les organisations manquent des bonnes personnes, des capacités, et de l'exécution.

La prochaine ère du conseil met le potentiel humain au cœur. Il s'agit de mélanger le talent, la culture, et la stratégie en un flux sans couture. C'est la catégorie que nous créons.

S'il y a une chose que vous voulez que les clients et les collègues comprennent sur cette prochaine phase de ZRG Consulting, quelle serait-elle ?

Que nous sommes là pour briser le moule. Nous sommes profondément expérimentés, mais n'avons pas peur de remettre en question la pensée conventionnelle. Nous sommes des partenaires qui se présentent avec urgence, disent la vérité, et restent jusqu'à ce que le vrai travail soit fait. Il s'agit d'aider les dirigeants à résoudre les problèmes qui les empêchent de dormir—et de le faire de manière à ce que cela persiste.

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