Stuart Saft est un partenaire et leader du groupe de pratique immobilière de New York au sein du cabinet d'avocats Holland & Knight, et il copréside le groupe mondial de développement et de conversion de condominiums du cabinet et a précédemment coprésidé le groupe Hôtellerie, stations balnéaires et timeshare. Il représente les propriétaires dans la planification, l'acquisition, la formation et l'exploitation d'hôtels de luxe et de projets de condominiums à New York, ceux qui convertissent des espaces de bureaux en usage non bureautique, les développeurs de plus d'une douzaine de projets résidentiels en construction, et a formé des dizaines de condominiums en bail, permettant aux organisations à but non lucratif d'obtenir des exonérations fiscales, entre autres.

Il a été président du conseil du Council of New York Cooperatives & Condominiums pendant près de quatre décennies, a présidé le New York City Workforce Investment Board pendant 15 ans, ainsi que servi au conseil d'administration de la National Cooperative Bank pendant 12 ans, dont 3 ans en tant que président.

Comment avez-vous commencé dans l'industrie immobilière ?

Je n'avais jamais l'intention de pratiquer le droit immobilier et je me suis impliqué tout à fait par accident. J'ai obtenu mon diplôme de la Columbia Law School et prévoyais de devenir avocat d'entreprise. Après l'armée, je suis allé dans un petit cabinet de Wall Street et j'ai fait du droit des sociétés et des valeurs mobilières, des fusions et acquisitions. À cette époque, les cabinets de Wall Street ne faisaient pas d'immobilier. Environ quatre ans après avoir commencé à travailler, un client m'a demandé de le représenter pour faire un deuxième prêt hypothécaire sur un centre commercial. Il est revenu au cours des semaines suivantes et m'a fait faire une série de transactions immobilières relativement importantes. À l'une des clôtures, j'ai rencontré un ancien professeur de fiscalité de Yale qui inventait le refuge fiscal immobilier, et il a été impressionné par mon travail et m'a engagé pour faire ses acquisitions, ses financements et ses documents de syndication. À la fin de l'année, je faisais de l'immobilier 100% du temps. Tout en pratiquant, j'ai aussi commencé à écrire des articles puis des livres sur l'immobilier pour aider la prochaine génération d'avocats à pratiquer dans le domaine de l'immobilier.

Promenez-nous à travers l'une de vos transactions difficiles.

J'ai représenté le groupe qui a acheté le Crown Building à 57th et Fifth Avenue à NYC et l'a converti en Aman New York qui comprenait un hôtel super luxe, des résidences, des commerces et un club de jazz. La transaction impliquait de négocier avec l'acheteur original pour que mon client acquière un intérêt dans une coentreprise, puis d'analyser un immeuble de bureaux, de déterminer la manière la plus efficace de le diviser sans le démolir, et d'exécuter la division du bâtiment en morceaux.

Nous avons dû négocier un accord de développement entre le propriétaire de la partie commerciale du bâtiment et mon client, qui allait reconfigurer les parties supérieures et une partie du premier étage et du sous-sol, y compris remplacer tous les ascenseurs et combler les puits, pour créer des entrées séparées pour les quatre parties principales de la propriété et aussi identifier comment les ascenseurs et les escaliers desserviraient les différentes sections du bâtiment. Cela impliquait aussi de planifier comment la démolition interne se déroulerait ainsi que la construction de l'intérieur. Nous avons ensuite négocié une déclaration de condominium et des règlements séparant initialement le bâtiment en la partie commerciale et la partie supérieure qui serait plus tard divisée en l'hôtel, les espaces de commodités et les résidences. Nous avons ensuite préparé un plan d'offre de condominium, qui a été soumis et accepté par le procureur général afin que les résidences puissent être vendues. L'accord de développement et la déclaration de condominium ont été modifiés et amendés plusieurs fois au fur et à mesure que la construction progressait et que les partenaires de la coentreprise voulaient apporter des changements. Nous avons aussi dû planifier l'exploitation des parties supérieures du bâtiment et la coopération des différents propriétaires. Comme il est évident d'après ce qui précède, nous avions des plans détaillés pour l'ensemble du projet, mais nous n'avions pas prévu le voyage en escalator de Donald Trump dans l'histoire. Lorsque nous avons planifié les travaux, nous n'avions pas envisagé que notre voisin d'en face qui vivait et travaillait dans la Trump Tower ferait sa première course réussie à la présidence. Parce que nous ne pouvions pas utiliser la 57th Street et la Fifth Avenue pour les véhicules de construction, le plan était d'utiliser la 56th street. Cependant, lorsque le président Trump a annoncé sa campagne, la police et le Secret Service ont fermé la 56th Street à l'est de la Fifth Avenue. Cependant, les responsables de la ville, les responsables fédéraux et l'équipe de campagne du président ont coopéré pour transformer ce qui semblait être un cauchemar potentiel de construction en une solution relativement simple.

Vous avez connu un certain nombre de cycles immobiliers. En quoi 2025 est-il différent des années précédentes ?

Oui, j'ai traversé au moins six cycles et quand vous arrivez à la baisse, c'était évident. Ils ont tous une similitude (pour moi du moins); la récession commence à New York en premier et se termine à New York avant le reste du pays. En fait, au moment où l'économie frappe le reste du pays, New York voit les premiers signes d'une reprise. 2025 a été une année inhabituelle. Bien qu'en janvier j'étais très optimiste que nous allions avoir une économie forte en 2025 et 2026, la situation des tarifs en avril a fait naître un certain pessimisme dans mon pronostic. Je suis maintenant préoccupé par la direction que prend l'économie.

Quel est selon vous l'un des plus grands défis auxquels est confrontée l'industrie immobilière aujourd'hui ?

En général, le plus gros problème est le manque de développement de logements qui fait que l'offre diminue tandis que la demande augmente. À l'heure actuelle, la solution la plus courante est le contrôle des prix, qui ne fonctionne jamais. Si l'offre de logements augmentait considérablement, alors le coût du logement baisserait et les familles auraient de l'argent pour faire plus de choses, ce qui, selon la théorie économique, ferait croître l'économie. Les contrôles des prix créent une distorsion dans l'économie et les gens conservent des biens immobiliers dont ils n'ont pas besoin. Pour une raison quelconque, de nombreuses écoles ont enseigné que le capitalisme est mauvais, mais le capitalisme n'est pas un jeu à somme nulle où des ressources limitées sont contrôlées par quelques-uns, le capitalisme augmente les ressources pour que plus de gens puissent en profiter; le capitalisme produit plus de richesse pour que plus de gens puissent avoir plus. Mais la vérité est que ce sont les restrictions imposées à l'économie, aux entreprises et aux individus par des mandats non financés, qui ont fait stagner l'économie.

À votre avis, quelles sont certaines solutions aux problèmes que vous mentionnez ci-dessus ?

Je pense que nous devons créer d'énormes zones industrielles dans le Nord-Est et le Midwest et produire tous les types de produits dont nous avons besoin aux États-Unis. Tout en construisant les villes industrielles, des systèmes de train à grande vitesse devraient être placés entre les zones industrielles pour que les gens et les produits puissent se déplacer rapidement et à moindre coût à travers les zones avec une empreinte carbone plus faible que les camions. Nous devons réduire la chaîne d'approvisionnement à l'Amérique du Nord et centrale seulement. Ramener la chaîne d'approvisionnement d'Asie la rend plus rentable et réduira le contrôle que la Chine a sur notre économie. Cela pourrait prendre deux ou trois décennies à accomplir, mais nous devons commencer quelque part. Nous devons aussi rendre ces zones industrielles et les nouveaux systèmes de transport libres de syndicats pour accélérer les procédures et réduire les coûts.

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