Bill Novelli est professeur émérite à la McDonough School of Business de l'Université de Georgetown, où il a enseigné le leadership éthique, la responsabilité sociale des entreprises et d'autres cours dans le programme MBA. Il a également fondé et est actif dans le centre Georgetown Business for Impact.

Il a cofondé et copréside la Coalition to Transform Advanced Care (C-TAC), une alliance nationale pour réformer les soins aux maladies graves/fin de vie aux États-Unis.

Auparavant, Bill a été : PDG de l'AARP ; fondateur/président de la Campaign for Tobacco-Free Kids ; vice-président exécutif de CARE, l'ONG internationale de secours et de développement ; et président de Porter Novelli, l'agence mondiale de relations publiques. Il a commencé sa carrière dans la gestion marketing chez Unilever et a également été directeur de la publicité et des services créatifs au Peace Corps.

Bill siège à plusieurs conseils et comités, notamment dans l'action climatique, l'entrepreneuriat des personnes handicapées et la promotion de la science et de la technologie, ainsi que président de la Campaign for Tobacco-Free Kids. Il est titulaire d'un B.A. et d'un M.A. de l'Université de Pennsylvanie.

Son livre le plus récent est Good Business: The Talk, Fight, Win Way to Change the World (2021, Johns Hopkins Univ. Press).

Bill a été PDG de l'AARP pendant mon mandat dans l'équipe de direction. Il est un ami de confiance et précieux, ainsi qu'un mentor dont les conseils je continue d'apprécier.

Quel moment déterminant de votre carrière a le plus influencé votre approche du leadership ?

Premièrement, j'ai dû apprendre que je pouvais diriger. Mon premier emploi était chez Unilever à New York. J'étais en marketing et assigné à des marques en déclin (« porteurs de cercueils »). Mais, j'ai pu être promu chef de produit (la plus jeune personne à l'époque) et confié un lancement de produit important (un détergent à lessive) d'importance pour l'entreprise. C'était le grand moment, et je menais la voie. Deuxièmement est venu mon « moment d'éclair de leadership ». J'ai visité une agence de publicité renommée de Madison Avenue et je commercialisais toujours des produits emballés (comme des céréales pour enfants et de la nourriture pour animaux) — toujours pas de pertinence sociale dans mon travail. On m'a assigné un nouveau client – la télévision publique (pour construire un public). J'ai assisté à une conférence de presse animée par Joan Ganz Cooney, qui a annoncé aux médias assemblés que la télévision publique était sur le point de révolutionner l'éducation des enfants avec un nouveau programme : Sesame Street. Ce fut mon moment de percée. J'ai vu Cooney à la fois comme une éducatrice et une marketeuse. Je pourrais utiliser mes compétences en marketing pour promouvoir des biens de consommation, ainsi que des idées, des causes et des problèmes (comme l'éducation). Cela a marqué le début de mon virage vers une nouvelle carrière, qui serait connue sous le nom de marketing social. C'était ce dans quoi je pouvais diriger.

Au-delà du profit, quelle métrique considérez-vous comme la plus essentielle au succès d'une organisation ?

C'est le but. Chaque entreprise ou organisation réussie bénéficie d'un but profond. Un but énergise et inspire au-delà de la quête de profit. Il aide les employés à croire en l'organisation et en son leadership. Même une gamme de produits banale peut dynamiser les employés lorsqu'elle est connectée à un but. Coca-Cola a récemment changé sa mission de « rafraîchir le monde » à aussi « servir le monde ». Le but est puissant.

Comment restez-vous authentique tout en vous adaptant à un changement constant ?

Pour moi, il y a trois choses : premièrement, mon objectif de carrière (apporter des contributions significatives à la résolution de problèmes sociaux majeurs) ; deuxièmement, le fait que je n'ai jamais couru après l'argent (assez d'argent est venu à moi grâce à mon travail) ; et troisièmement, rester humble. Je ne suis pas la personne la plus intelligente dans la pièce. Je le sais.

Quelles stratégies utilisez-vous pour attirer, inspirer et retenir les meilleurs talents ?

Les gens veulent rejoindre mon organisation à cause de son but (ils croient, comme moi, en la cause). Ils restent à cause de la culture d'entreprise positive et parce que je crois fermement au travail d'équipe. Pratiquement tout ce que j'ai accompli a été le résultat d'un travail d'équipe. Personne, y compris le PDG, ne peut prendre la majorité des décisions qui conduisent la performance d'une organisation. Par conséquent, il est essentiel d'avoir des équipes solides, bien dirigées et performantes. Les personnes talentueuses apprécient cette responsabilité et cette latitude. Vous n'avez pas besoin d'être le PDG ou même dans l'équipe dirigeante pour être un leader. Vous pouvez diriger depuis le milieu.

Comment alignez-vous la rentabilité avec la création de valeur à long terme pour toutes les parties prenantes ?

Je crois que les entreprises peuvent bien faire en faisant le bien. C'est parfois appelé le triple résultat (personnes, planète, profit). L'idée est qu'une entreprise peut améliorer son résultat net (rentabilité) en conséquence de la création de résultats positifs pour ses autres parties prenantes (par exemple, les employés, les fournisseurs, les clients) et la société. Cela peut être un chemin essentiel vers le succès commercial.

Pouvez-vous partager une histoire sur un mentor qui a significativement influencé votre parcours de leadership ?

Presque tout le monde, y compris moi, a bénéficié de mentors positifs. Je voudrais citer ce que j'appelle un « mentor négatif ». J'ai eu un jour un patron brillant qui humiliait les gens. J'ai appris deux leçons de lui que j'ai portées tout au long de ma carrière : comment ne pas traiter les autres et d'excellentes compétences en marketing. Bien traiter les gens devrait être un avantage compétitif et évident.

À votre avis, quelle est la compétence de leadership la plus critique – et pourquoi ?

Il y en a plusieurs (voir ci-dessus), mais peut-être que la caractéristique la plus vitale n'est pas une compétence mais le courage. Ne pas avoir peur de faire ce qui est juste, de démontrer un travail acharné, de savourer un bon combat. J'ai pris sur moi l'industrie du tabac, lutté pour inclure les médicaments sur ordonnance dans Medicare, et contesté l'industrie pharmaceutique sur les coûts des médicaments. Vous ne pouvez généralement pas apporter de changements majeurs sans mener le bon combat, et cela prend du courage. Rester les bras croisés et espérer n'est pas une bonne stratégie de leadership.

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Triple Latte Leadership habilite les leaders et les organisations avec des stratégies sur mesure en développement du leadership, optimisation de la main-d'œuvre, coaching exécutif et croissance organisationnelle, avec un accent particulier sur le secteur de la santé. Maintenant partie de DeMattos Strategic Advisors, nous représentons des clients de classe mondiale engagés à faire une impact durable. Avec une expertise approfondie en affaires publiques et engagement communautaire, nous élevons votre mission et étendons votre portée grâce à des alliances stratégiques avec des firmes de marketing et de RP de premier plan.

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