Las Condiciones Que Creamos Pueden Importar Más Que Los Resultados Que Exigimos

SARANAC LAKE, NY, 2 de octubre de 2026 /24-7PressRelease/ -- Las organizaciones invierten enormes cantidades de tiempo y dinero tratando de mejorar los resultados. A los líderes se les enseña a motivar a las personas, aumentar la responsabilidad, mejorar el rendimiento y encontrar nuevas formas de obtener más de quienes los rodean.

Martin cree que una pregunta más fundamental puede ser la primera:

¿Qué problema estamos tratando de resolver realmente?

Si el objetivo es un mayor potencial humano, sostiene, la respuesta puede no comenzar por exigir más al individuo. Puede comenzar por examinar las condiciones que lo rodean.

William N. Martin cree que gran parte de ese esfuerzo puede comenzar con la pregunta equivocada.

"Nos esforzamos por obtener resultados cuando deberíamos estar mirando las condiciones", dijo Martin.

Es una idea engañosamente simple, pero que Martin ha desarrollado a lo largo de décadas en entornos donde el desempeño humano tenía consecuencias mucho más allá de las cifras trimestrales o los informes de productividad.

Su experiencia incluye haber trabajado como liniero de servicios públicos, enfermero paramédico de vuelo, miembro de patrulla de esquí y rescatista de montaña. Está capacitado tanto en rescate en grietas para viajes en glaciares como en rescate de avalanchas. Esas experiencias lo pusieron junto a personas que tomaban decisiones bajo presión, a veces cuando la vida de otra persona dependía de lo que sucediera después.

Una emergencia que involucró a una niña de 11 años se le quedó grabada.

La niña había sufrido una amputación traumática de su pierna a la altura de la rodilla. Cuando Martin entró en la ambulancia, encontró personal de emergencia competente trabajando en ella, pero la intensidad dentro del vehículo era extremadamente alta.

Martin no le dijo a nadie que se calmara.

En cambio, comenzó a hacer preguntas.

¿Cuál era su presión arterial? ¿Qué se había hecho ya? ¿Por qué se usaba un segundo torniquete? ¿Cuáles eran sus signos vitales?

Las preguntas eran clínicas. La manera en que se hicieron fue deliberada.

La atmósfera comenzó a cambiar.

"Las personas en esa ambulancia sabían lo que estaban haciendo", dijo Martin. "No necesitaba entrar y decirles cómo hacer su trabajo. Lo que podía hacer era cambiar la condición en la que estábamos operando".

Fuera de la ambulancia, otro problema se estaba desarrollando.

La madre de la niña estaba comprensiblemente abrumada. Su esposo no podía acompañarla, y la madre enfrentaba un largo viaje al centro de trauma mientras su hija sería transportada en helicóptero.

Martin le entregó a la madre su teléfono y le pidió que se llamara a sí misma.

La solicitud la confundió al principio. Martin explicó que quería su número de teléfono para poder mantenerse en contacto durante el vuelo. Le enviaría mensajes de texto desde el helicóptero y la llamaría de nuevo cuando llegaran al hospital.

Le dijo que su hija estaba siendo atendida y que aún no podía saber si los médicos podrían salvarle la pierna. Lo que podía darle a la madre era algo más: un papel.

Su trabajo era llegar al hospital de manera segura porque su hija la necesitaría cuando llegara.

Las circunstancias no habían cambiado. Su hija seguía gravemente herida. Pero la madre ahora tenía algo que podía hacer.

Martin no podía determinar el resultado médico. Lo que podía influir eran algunas de las condiciones que lo rodeaban.

Esa distinción se volvió importante para la forma en que comenzó a pensar sobre el comportamiento humano mucho más allá de la medicina de emergencia. Para Martin, el sistema de apoyo del paciente es parte del cálculo del resultado del paciente.

Martin cuestiona la tendencia a asumir que el bajo rendimiento significa automáticamente que una persona carece de motivación, capacidad o compromiso. Antes de intentar cambiar al individuo, cree que los líderes, educadores e incluso los padres deberían examinar primero las condiciones que rodean a esa persona.

"¿Qué condiciones hemos permitido que persistan?", dijo Martin. "¿Le estamos dando a alguien la capacidad de pensar y tomar decisiones, o las condiciones a su alrededor le están enseñando a simplemente esperar que alguien más le diga qué hacer?"

La distinción importa porque los entornos rara vez son el producto de una sola persona o una sola decisión. Algunas condiciones se heredan. Otras se desarrollan gradualmente. Algunas están influenciadas por circunstancias fuera del control inmediato de cualquiera.

Para Martin, tomar conciencia de esas condiciones puede ser más útil que asignar culpa por cómo llegaron a existir.

Martin a menudo ilustra la idea con algo considerablemente menos dramático que un helicóptero de emergencia: dos semillas.

Coloca una semilla de girasol y una semilla de maíz frente a las personas y les pide que consideren lo que contiene cada una.

Son diferentes en apariencia y llevan información genética diferente. Dada la oportunidad, se convertirán en plantas completamente diferentes.

Sin embargo, ninguna de las semillas necesita que se le enseñe en qué es capaz de convertirse.

Lo que importa es si encuentra las condiciones necesarias para que ese potencial se exprese.

"Pones la semilla en el suelo adecuado. Necesita agua. Necesita luz solar. Hay condiciones que permiten que lo que ya está en esa semilla emerja", dijo Martin. "No creé el potencial en la semilla. Ya estaba allí".

Pero arroja esas mismas semillas al azar por una ventana y su futuro se vuelve dependiente de dónde caigan. El potencial dentro de ellas no ha cambiado. Las condiciones que las rodean sí.

Para Martin, ahí es donde la analogía se vuelve útil en las conversaciones sobre personas.

Una organización puede reclutar empleados talentosos y aun así tener un entorno en el que las personas se vuelvan temerosas de tomar decisiones. Un líder puede pedir a las personas que tomen la iniciativa mientras recompensa involuntariamente la conformidad. Los padres pueden querer hijos independientes mientras toman cada decisión importante por ellos.

Ninguno de esos resultados comienza necesariamente con malas intenciones.

Pero exigir un resultado diferente sin examinar las condiciones circundantes, sostiene Martin, deja de lado parte del problema.

Su interés no está en eliminar la dificultad de la vida de las personas. Gran parte de la propia experiencia de Martin sugiere lo contrario. Los seres humanos son adaptables, dice, y las circunstancias difíciles pueden revelar una capacidad extraordinaria.

Pero hay una diferencia entre las condiciones que permiten a las personas adaptarse y las condiciones que gradualmente les enseñan a renunciar a su agencia.

Esa distinción se ha vuelto cada vez más importante para Martin mientras piensa en las generaciones más jóvenes y un futuro que presentará problemas que sus padres y abuelos no pueden anticipar.

"No sé qué problemas tendrá que resolver la próxima generación porque algunos de esos problemas ni siquiera se han inventado todavía", dijo Martin. "Así que darles todas mis respuestas no es la respuesta. Necesitan poder pensar, adaptarse, conectarse con otras personas y tomar decisiones".

Para Martin, eso cambia la responsabilidad del liderazgo.

"Las ganancias y el rendimiento son indicadores rezagados de la calidad de nuestras decisiones", dijo Martin.

Si eso es cierto, los líderes pueden necesitar pasar menos tiempo exigiendo mejores resultados y más tiempo comprendiendo las condiciones bajo las cuales se toman esas decisiones.

A veces el obstáculo es el individuo. Otras veces, cree Martin, las condiciones que rodean a esa persona merecen una mirada más cercana.

"Hablamos mucho sobre liberar el potencial humano", dijo Martin. "No creo que pueda crear el potencial de otra persona. Lo que puedo hacer es contribuir a condiciones que permitan que emerja o ayuden a suprimirlo".

Eso deja a los líderes con una pregunta que Martin cree que vale la pena hacer antes de exigir el siguiente resultado:

¿Qué estamos permitiendo crecer?

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