Gajen Kandiah est un leader visionnaire dans la transformation numérique, l'IA et la technologie d'entreprise, avec un bilan prouvé dans la conduite de l'innovation guidée par l'IA, l'adoption du cloud et la transformation d'entreprise à grande échelle. En tant que Président et COO de Hitachi Digital, il a dirigé la stratégie mondiale d'IA de l'entreprise, les avancées en cybersécurité et l'intégration de l'IA industrielle. Auparavant, il a été PDG de Hitachi Vantara et a occupé des postes clés de direction chez Cognizant. Diplômé de Stanford et Harvard, Gajen est un fervent défenseur d'une IA responsable et siège sur plusieurs conseils consultatifs mondiaux façonnant l'avenir de la technologie intelligente.

Vous avez grandi au Sri Lanka pendant une période de conflit civil. Comment cela a-t-il influencé votre style de leadership?

Ces premières années m'ont appris que la vie peut changer du jour au lendemain. La nuit où une foule—après avoir brûlé des maisons et tué des voisins—a commencé à enfoncer notre porte, mon père est revenu avec une petite unité militaire quelques secondes avant qu'ils ne forcent l'entrée. Ce sauvetage a gravé une règle unique : tout peut finir en un instant. Nous sommes restés deux ans de plus, mais chaque coup depuis alimente mon urgence. Quand je suis arrivé aux États-Unis à l'adolescence—avec rien d'autre que de l'espoir—j'ai dû écouter, m'adapter et apprendre vite. J'ai sauté l'université pour soutenir notre famille soudainement plus grande, alors la curiosité est devenue ma monnaie. Cette expérience m'a rendu à la fois empathique et décidé, me guidant pour diriger avec clarté, rapidité et un profond respect pour les gens.

Ce n'est pas un chemin très traditionnel—sans diplôme—vers une carrière en entreprise. Qu'est-ce qui a alimenté votre ascension?

Je n'avais pas de lettres formelles ou de connexions d'élite ; j'avais de la faim. Deux oreilles, deux yeux, une bouche—ce ratio, inculqué par mon père, me fait écouter plus que je ne parle. J'ai appris en faisant, en lisant des manuels et en posant des questions. Ma première chance est venue dans les années 90 avec une firme de conseil qui m'a laissé prouver ma valeur. De là, j'ai cofondé une start-up technologique, développé des lignes de service chez Cognizant et plus tard dirigé la transformation numérique chez Hitachi. Le chemin "non conventionnel" est devenu un avantage : il m'a gardé combatif, ancré et inventif sous pression.

Le paysage technologique a évolué rapidement—surtout avec l'IA. Qu'est-ce que cela signifie pour les gens ordinaires?

La technologie devrait autonomiser les gens, pas les remplacer. C'est pourquoi nous organisons des "Guildes d'IA" de 12 semaines. Nous rencontrons des ajusteurs de sinistres, des ingénieurs ferroviaires ou des analystes de voyage là où ils sont, les formons à l'ingénierie des prompts et à la supervision des modèles, puis les renvoyons associés à un copilote. La recherche sur les entreprises frontalières de Microsoft montre que ce modèle ascendant développe les capacités sans laisser personne de côté. Une IA responsable commence par l'empathie et se termine par la confiance : l'explicabilité, les tests de biais et la supervision humaine ne sont pas négociables. Si nous ne pouvons pas soutenir un algorithme éthiquement, nous ne le déployons pas.

Quelles leçons de leadership ressortent de votre temps chez Cognizant et Hitachi?

De mon temps chez Cognizant, j'ai appris plusieurs principes clés. D'abord, investir pendant les ralentissements s'est avéré inestimable—les crises sont des points d'entrée à prix réduit pour la croissance. J'ai aussi découvert l'importance de repérer les espaces blancs et de construire à la vitesse d'une start-up, ce qui nous a permis de transformer le BPO de 200 millions à 1,5 milliard de dollars en verticalisant dans l'industrie BPM. Nous avons appris à retourner l'organigramme—le terrain d'abord, le siège social en dernier—autonomisant les personnes les plus proches du client. Plus important encore, nous avons opéré chaque unité comme une start-up d'un milliard de dollars, réparant les entreprises cassées tout en semant de nouvelles.

Chez Hitachi, les leçons ont évolué autour de la maîtrise de multiples horizons : livrer maintenant, concevoir le moyen terme et imaginer le long terme. J'ai appris à avoir un plan B et C pour chaque scénario, comprenant que la contingence est une stratégie. Diriger à travers les cultures m'a enseigné le nemawashi—construire un consensus avant les réunions. Nous avons appliqué l'IA aux industries lourdes incluant le rail, l'énergie, la signalisation et la fabrication, démontrant comment la technologie remodelle le monde physique. Peut-être plus significativement, j'ai réappris la primauté des équipes : partager les éloges largement, prendre la responsabilité personnellement.

Comment construisez-vous la confiance et autonomisez-vous les équipes pour qu'elles se déplacent rapidement?

On ne peut pas simuler la confiance. Elle commence par l'écoute, la transparence et le suivi. Je garde l'étoile du Nord claire—la route peut zigzaguer, mais la direction ne vacille jamais. Les gens qui se sentent écoutés prendront des risques intelligents. Les petites victoires construisent l'élan ; la curiosité, l'adaptabilité et la propriété sont les traits pour lesquels j'embauche. Donnez-moi cet ADN et une mission partagée, et nous avancerons vite—et bien.

Immigration, réinvention, transformation—que vous ont-elles appris sur la résilience?

La résilience n'est pas de ne jamais tomber ; c'est d'apprendre à chaque fois. Comme beaucoup d'immigrants de première génération, je suis propulsé par une saine peur de l'échec—presque obsédé par transformer les victoires et les défaites en leçons. La réinvention a été une constante : du garçon déplacé par la guerre au PDG guidant le changement mondial, le fil conducteur est l'adaptabilité. Mon conseil ? Soyez à l'aise dans l'inconfort et ne perdez jamais de vue vos valeurs—elles sont la boussole quand tout le reste change.

Qu'est-ce qui vous motive maintenant?

Je suis un opérateur dans l'âme. L'IA est sur le point de tout remodeler—comment nous gagnons notre vie, restons en bonne santé, nous détendons et nous connectons les uns aux autres. Je me suis enseigné cette nouvelle vague—principalement seul, avec quelques amis généreux montrant le chemin. Chaque aube, je passe ces premières heures calmes à lire, tester, casser des choses et les reconstruire. C'est comme redevenir un enfant, seulement cette fois je porte des décennies d'expérience durement acquise. Ces victoires et cicatrices me donnent la confiance pour me tenir dans cette tempête, guider les autres à travers elle et transformer la peur en avantage. Voir une équipe qui craignait autrefois l'IA l'utiliser comme son atout est pourquoi je saute du lit avant le lever du soleil—le futur frappe à la porte, et je ne peux pas attendre pour le construire.

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